對話硅谷教父約翰·漢尼斯：創(chuàng)新是算法替代不了的要領

今天的文章來自斯坦福大學前校長、谷歌母公司Alphabet董事會主席、圖靈獎得主、“硅谷教父”約翰·漢尼斯。

漢尼斯最偉大的才能之一，就是能夠將他的學術生涯與商業(yè)管理完美結合：專心搞科研時，善用領導力的智慧；作為商業(yè)掌舵人，又能牢牢站在創(chuàng)新前沿。正因如此，硅谷的創(chuàng)投者們高度評價他說：這個世界上恐怕沒有第二個人能像他一樣，同時在大學管理、科學研究、初創(chuàng)企業(yè)及大型公司管理方面都如此成功。

從進入斯坦福大學做助理教授開始，漢尼斯就開啟了一路狂奔的開掛模式。一個精力和能力有限的人如何才能做到多面開花、創(chuàng)新不斷？在湛廬文化出版的新書《要領》中，漢尼斯告訴大家自己的成功可習可得。他以自己“在事上磨”的真實案例來現身說法，總結他在“滿臉污泥、汗水和血跡”地在競技場中拼搏的習得，凝結成了10條歸真求是的“領導要義”。而這其中，最重要的一條就是創(chuàng)新。

在5月10面對中國讀者的首次直播中，漢尼斯做了“創(chuàng)新背后的要領”的主題分享，將他的關于創(chuàng)新的洞見毫無保留分享了出來。

大家好，很高興可以和大家交流創(chuàng)新背后的要領。受新冠肺炎疫情的影響，整個舊金山灣區(qū)都處于隔離狀態(tài)，在當前這種形勢之下仍能和中國的創(chuàng)新者們交流，我感到非常開心。如何才能讓世界永遠保持開拓創(chuàng)新的靈感與動力？讓我們直接切入主題，談一談創(chuàng)新的五大原則。

原則一，創(chuàng)建偉大的創(chuàng)新團隊

組織建立起創(chuàng)新生態(tài)的初始，一定是創(chuàng)建一支偉大的創(chuàng)新團隊，這意味著組織必須要將擁有不同技能的人匯聚起來。要知道，掌握各種先進技術的人才必不可少，懂得如何創(chuàng)新的人才更是不可或缺。 

對此，我想到了幾種不同類型的創(chuàng)新型人才。

第一類創(chuàng)新型人才是遠見者（The Visionary）。這類稀缺人才能夠預見到更好的未來是什么樣的，能見人之所未見。更重要的是，他們不只會構畫關于未來的偉大愿景，而且知道如何去實現。

我心中最有遠見的人之一，就是交互設計先驅、圖靈獎獲得者道格拉斯·恩格爾巴特。他以發(fā)明鼠標聞名于世，被稱為“鼠標之父”，同時，他的團隊是人機交互的先鋒和圖形用戶界面的先驅。他直接促成了Windows系統(tǒng)、NLS系統(tǒng)的發(fā)明。他在赫赫有名的被稱為“演示之母”的演講中，對他發(fā)明的很多技術有所演示。

此外，還有一些遠見者會作為一支團隊共同推動創(chuàng)新，約瑟夫·利克萊德、羅伯特·泰勒和其他團隊成員，共同創(chuàng)造了阿帕網（ARPAnet）的早期版本，我們都知道，阿帕網的發(fā)明促使互聯(lián)網最終誕生，并且讓線上的各項功能和活動豐富起來。

第二類創(chuàng)新型人才是探索者（Explorers）。這些人在持續(xù)尋求非連續(xù)創(chuàng)新。他們引進全新的知識和技術，來創(chuàng)造市場上從未存在過的創(chuàng)新型產品。事實上，我作為聯(lián)合創(chuàng)始人創(chuàng)辦的兩家公司都是以這種持續(xù)探索的方式取得發(fā)展的。

在發(fā)明精簡指令集計算技術（RISC）時，我們就是從一個簡單的問題開始探索的。既然我們認為，微處理器將會在世界上發(fā)揮越來越重要的作用，我們是否應該超越既有計算機架構的局限性，比如大型主機、小型機，想辦法以前所未有的方式重新構建微處理器？ 以這個問題作為開端， 我們最終發(fā)明了全新的更為優(yōu)化的計算機。

相似地，在20世紀90年代，我們創(chuàng)建了一家名叫 Atheros的公司，并且在無線網絡技術領域成為領導者。我們同樣是從一個簡單的問題開始探索的，我們能否創(chuàng)造一種低成本、低能耗，基于CMOS工藝的無線裝置，讓人們擁有可以無線連接的便攜設備？事實證明我們可以做到。事后回看，是那些最初的關鍵性見解讓我們在無線接入方面實現了巨大的創(chuàng)新。

第三類創(chuàng)新型人才是實驗者（Experimenters）。新型技術的早期采用者和創(chuàng)新者不會被既有技術局限住。對此，最好的例子就是拉里·佩奇和謝爾蓋·布林。雖然他們很早就開始了自己的研發(fā)過程，但其實當時市場上已經有人研發(fā)出了搜索引擎，而且使用起來是很不錯的，我們當時也在持續(xù)關注這項技術，大家都對其很是認可。然而，拉里和謝爾蓋堅信自己可以做出更好的創(chuàng)新。他們持續(xù)探索，想辦法構建更好的搜索引擎，于是有了BackRub、谷歌搜索引擎的相繼出現，最終才有了谷歌這家偉大公司的誕生。

原則二，賦能團隊中的每顆“大腦”

一旦建立起了一支偉大的創(chuàng)新型團隊，如何為團隊賦能？如何領導一支天賦異稟的團隊做出偉大的成果？要知道，讓聰明人一起做偉大的事情，這可不是理所當然就能做到的，一定要領導有道才可以。

第一，領導者要謹記的就是保持謙遜。你是團隊的領導者，但除非你可以為團隊中的每個人賦能，否則團隊是難以取得成功的。所以作為領導者，你不要沖在最前線，退后一步。為年輕的團隊成員賦能，他們往往能想出最激動人心的好主意，讓年輕人去大展身手，讓每個人都有所貢獻。別在組織中推行等級制度，而是要推行能人制度。你不是一個獨裁者，你作為領導者的職能是讓團隊中的每一個人發(fā)揮出最大的效能。

第二，不要事無巨細地參與到微觀計劃和工作當中。如果你已經建立了一支優(yōu)秀的團隊，就讓團隊成員自行規(guī)劃自己的工作路線。讓他們自己去發(fā)現機會，讓他們自己在工作推進中調整和改進原來的計劃。

創(chuàng)新的過程從來不是一帆風順的，而是有起有落，有很多彎路，只有團隊成員共同協(xié)作，才能以最快的速度識別出彎路，并且想出繼續(xù)推進項目的好方法。如果你過度管理，事無巨細地參與管理的過程，不管你的團隊有多么優(yōu)秀，他們都會被你的能力邊界限制住。但是如果你可以賦能整個團隊，就可以讓團隊中的每一顆“大腦”都為團隊做出無可取代的貢獻，助力團隊取得成功。所以說，作為領導者，只要制定戰(zhàn)略框架和方向，無須制定具體的方案。

第三，領導者要學會激發(fā)頭腦風暴。學會開放性思考，探索不同的想法。在聽到別人提出新想法時，不要那么急著批評和打擊，而是可以仔細想想這個想法是否可行。

當然，每個想法都要經過時間的檢驗，才知道是否有效。任何創(chuàng)意的產生都需要首先打破思維定式，也許我們真的能做些事情改變現狀呢？也許我們真的能探索出做一件事的不同方式呢？

要知道，在研發(fā)精簡指令集計算技術（RISC）時，我們最初的設想也是有點不合常理的。但最終，相較于其他技術，我們的技術可以用更快的速度處理更多的指令。這是有些反直覺的！事實上，正是那不合常理的最初設想，讓我們做出更好的流水線技術和緩存技術，也想出了更多好的創(chuàng)意。

原則三，把握創(chuàng)新的過程

信息、科技類的創(chuàng)新總是經由一系列的過程，我將其歸納為四個關鍵階段。

在科技領域，第一次的創(chuàng)新成果往往不那么盡如人意，可能使用起來不是很靈敏，用戶交互界面不太友好，或者使用起來體驗很差，但是，第一次的創(chuàng)新成果往往承載了我們最初的設想，實現了我們想實現的最核心的東西。這也是為什么我將創(chuàng)新歸納為四個關鍵階段，從第一次的創(chuàng)新成果開始，逐步推進。

第一階段，創(chuàng)造（Invent）。

首先做出一個關于可能性的設想，可能是要研發(fā)出一項新的功能，可能是要以更快的方式來推進一些既有的流程。清晰地陳述你的設想，因為那就是你在創(chuàng)新過程中要不斷測試和檢驗的目標。

第二階段，創(chuàng)建原型（Prototype）。

這個原型只要能夠讓一部分用戶自行操作，實際感受到這項技術如何運作就可以。

第三階段，實驗（Experiment）。

在硅谷這邊，我們有這樣一種說法：狗會來吃這份狗食嗎？也就是說，要轉換視角，從用戶視角去考慮問題。如果我生產出這個東西，會有人想要使用它嗎？會有市場需求嗎？會讓人拿起來就不舍得放下嗎？除非我們用原型去實驗，否則永遠不知道答案。

第四階段，測評（Measure）。

實驗之后你就會對如何改進形成新的見解，哪些特性比較重要？顧客和潛在用戶在什么情境下會應用這款產品？相對于以前的產品哪些方面有所提升，哪些方面還有待提升？之后，不斷重復這個過程，直到你可以得出結論。或許這項技術注定不會成功，只能放棄，抑或許你在這個過程中已經收獲了一個成功的原型以及產品雛形。

原則四，勇于承擔風險

如果你懼怕失敗，就不可能有所創(chuàng)新。你會過于謹慎，不愿輕易嘗試一些大膽激進的想法。你必須承認，失敗是創(chuàng)新過程的一部分。

首先，這并不意味著你要魯莽地去冒險，領導者應勇于承擔可衡量的風險。想要取得巨大的成功，勢必要相應地承擔起巨大的風險。領導者和創(chuàng)新者要確保自己清楚地了解并認可當下的事業(yè)以及要承擔的風險，清楚這件事有多大的概率會成功，如果成功，你將收獲的回報是什么。

其次，承擔風險的關鍵是愿意淘汰自己的產品。很多人對引進新的技術感到恐懼，是因為新的技術可能會導致既有的產品被淘汰。但如果你不愿意主動淘汰自己的產品，就意味著把淘汰的屠刀遞到了競爭對手的手里。

我們以奈飛公司來舉例，奈飛公司最初的商業(yè)模式是讓人們租賃DVD，供人們短期使用。但不久之后，奈飛公司看到了數字流媒體的趨勢勢不可當，于是他們引進了流媒體技術，這之后，他們遇到了各種困境和彎路，發(fā)展過程十分艱難，在某個時點差點徹底破產?？梢哉f，他們做出了很多的嘗試，才找到了正確的發(fā)展路徑。現在再來看看這家公司，它在流媒體領域占據了巨大的市場份額，取得了極大的成功。他們淘汰了自己的產品，在尋求正確的發(fā)展路徑時走了許多彎路，最終打造了一家全新的公司，甚至可以說是運用流媒體技術獲得了重生。

最后，創(chuàng)新者要敢于搶先行動。在科技創(chuàng)新中，先發(fā)優(yōu)勢極其重要。尤其是當這種產品可以如同病毒一樣大規(guī)模、高速地擴張時。很多軟件和互聯(lián)網技術都具有這一特征，這些技術不受傳統(tǒng)生產過程的限制，它們的屬性與實物產品截然不同。

關于這一點有很多好例子，其中之一就是Instagram。Instagram在照片分享領域搶先行動，打造出火爆的產品，充分利用好自己的先發(fā)優(yōu)勢，并且因此以不可思議的速度快速擴張。

所以說，搶先行動，抓住先發(fā)優(yōu)勢，在這個快速變化的科技領域意義重大。

原則五，接受失敗

如果你承擔了風險，就一定有可能失敗。當然這不意味著你要魯莽地冒險，而是要盡早地評估最終取得成功的可能性，當然在這之前，你還是要通過原型做幾次測試，還是要想盡辦法推動這件事情成功。

但我不鼓勵你無止境地實驗下去，只要為嘗試和冒險留出充足的時間，當這些時間用盡時，要重新評估成功的可能性，如果預見到不會成功，就及時止損?；蛘?，準備好加倍投入資金，推動實驗獲得成功。

在這個過程中，領導者需要銘記的是，如果最開始的設想是合理的，如果研發(fā)的方式是恰當的，不要懲罰研發(fā)人員和主張承擔風險的責任人，而是要復盤和總結，將關注點放在他們在這次嘗試中學到了什么，確保他們明白這次嘗試為何失敗。在硅谷，很多大有成就的創(chuàng)新者都經歷過失敗，我相信是過往的失敗經歷讓他們成了更好的創(chuàng)新者。

創(chuàng)新的最后一役，從實驗室向市場轉化

將實驗室或者校園里的一項技術發(fā)明轉化為可投入市場的產品，是創(chuàng)新最關鍵的階段，也是很多創(chuàng)新和發(fā)明最后無疾而終的原因。它們在轉化過程中陷入了深淵，之后再也沒能從深淵中崛起。

要將技術發(fā)明轉化為市場產品，其關鍵在于了解這個過程是如何運作的。一般來說，研發(fā)和創(chuàng)新過程大多發(fā)生在大學校園中或者企業(yè)實驗室中，但完成向市場產品的轉化是非常艱難的。在這個過程中，大量的創(chuàng)新失敗了，失敗的概率可能高過創(chuàng)新過程的其他所有環(huán)節(jié)?？梢哉f，由于沒有能力完成從實驗室向市場的轉化，失敗比比皆是，很多都頗為慘痛。那么，想要成功完成從實驗室創(chuàng)新向市場產品的蛻變，需要把握的關鍵性原則是什么？

第一項轉化原則是，讓技術創(chuàng)新者加入轉化過程，而非單純的技術轉移。

轉化的過程不是將一疊研究報告或者一個原型，從一組人手里轉移到另一組人手里的過程。這是無法讓你取得成功的，關鍵在于讓技術的研發(fā)者參與到轉化的過程中來。為什么這一點尤為重要？因為只有研發(fā)者才最清楚技術的優(yōu)缺點在哪里。當他們看到原型時，看到的是目前的技術已經實現了什么，而非還未實現什么。他們致力于最大化應用已開發(fā)技術的優(yōu)勢。所以要“轉化”研發(fā)人員，而非技術。

確實如此，當我審視那些成功走出斯坦福大學，走入硅谷的公司時，比如惠普公司、硅圖公司、太陽微系統(tǒng)、美普思公司、Vm ware公司，當然，還有谷歌，所有這些公司的創(chuàng)始人，都完成了從大學校園到公司的蛻變。他們不僅深刻地了解自己的創(chuàng)新型技術，更是對原型的優(yōu)缺點了如指掌，因此清楚地知道如何去完善原型。

在實驗室中誕生的遠非產品，而只是一個原型，只構建了打造成熟產品的起點，你需要將其轉化為真正可投入市場的產品。所以說第一項轉化原則就是轉化研發(fā)人員。

第二項轉化原則是,為研發(fā)人員提供充足的支持與幫助。

要完成向產品的轉化，研發(fā)團隊需要幫助。研發(fā)團隊中往往沒有市場人員或營銷人員，也沒有經理，要完成從實驗室到市場的轉化，他們缺乏必備的支持與幫助。所以，要為研發(fā)團隊配備必要的支持與幫助，要么在你的機構中就實現這一點，要么通過其他方式來實現。

領導者要謹記的是，創(chuàng)新的種子需要栽種在肥沃的土壤中，它才能生長，綻放。

第三項轉化原則是，準備投入比基礎研發(fā)階段更多的資金。

將原型轉化為實際的產品，這往往是“重建” 的過程，而非僅僅在原型基礎上進行調整轉化的過程，需要投入比研發(fā)階段更多的資金。謹記，打造市場產品尚需大量的研發(fā)工作，而非在原型基礎上進行調整。

第四項轉化原則是，慷慨地獎勵和激勵研發(fā)人員。

在此過程中，還有一個應注意的要點，記住你的目標是讓技術適用于市場，才能大獲成功，你要考慮好如何獎勵研發(fā)人員，才能激勵他們完成此目標。依我的經驗估計，讓研發(fā)人員將自己研發(fā)的創(chuàng)新型技術轉化為可投入市場的產品，需要給予他們慷慨的獎勵。

創(chuàng)新顛覆了我們的生活

你知道，在這些年中，我有幸結識了很多創(chuàng)新型公司的創(chuàng)始人和創(chuàng)新者們，見證了他們產生和驗證偉大設想的過程，同時，在一些案例中，我有幸參與和輔助這些公司的發(fā)展。很多創(chuàng)新像浪潮一樣涌現。見證新科技誕生的過程，總是讓人無比激動。

從一個宏大的視角來看，在科技創(chuàng)新的過程中，我們重新定義了世界運轉的方式，這尤其令我振奮不已。這些創(chuàng)新大多來源于一些顛覆性的發(fā)現和靈感。

確實，有許多偉大的公司是在現有技術的基礎上，開發(fā)出更多的產品。但是真正改變世界的，是那些被全新創(chuàng)造出來的技術和創(chuàng)造新技術的公司。如果你審視一下硅谷的歷史，就會發(fā)現經年累月，它的這類創(chuàng)新多到不可思議，像浪潮一樣涌現。

在我長大之前，20世紀五六十年代，硅谷掀起電力技術的發(fā)展浪潮。在我長大之后，微處理器正在發(fā)展之中，剛開始改變這個世界，所以我很早就投入這個領域之中。緊接著，發(fā)生了個人計算機革命，蘋果公司隨之誕生，IBM的個人計算機技術也取得了長足的發(fā)展，那時候，硅谷改變了整個個人計算機領域。

之后進入了互聯(lián)網的早期發(fā)展階段。最初，互聯(lián)網的發(fā)展得益于阿帕網早期版本的誕生，這項技術解決了互聯(lián)網的基礎性問題，讓人們可以通過計算機進行交流，互通郵件，然后互聯(lián)網技術便以迅雷之勢徹底顛覆了人們的生活。現在回想起來不禁感嘆，我們很多時候難以預料一些技術創(chuàng)新會以多么戲劇化的方式改變這個世界。

說起萬維網，我還記得當初見到的初級版本的萬維網產品。第一次見到萬維網產品的展示是在雅虎，我記得楊致遠和大衛(wèi)·費羅和我分享說，他們最喜歡的一家比薩店有了自己的網站，并向我展示人們怎樣在網站上點比薩。那時候我就料想到，萬維網將要改變我們做所有事的方式，將要改變全世界人做所有事的方式。事實也確實如此。

當然，談及最近的技術，就要談到人工智能技術的誕生和突破性進展，自五六十年前，我們就已經在這個領域做了大量的投資。人工智能技術的發(fā)展是由很多東西促成的，包括計算能力的巨大發(fā)展，以及我們擁有的可以用來訓練人工智能技術的巨額數據。我認為人工智能領域的突破性進展是近來最激動人心的事情，同時我對深度學習技術的發(fā)展同樣抱有巨大的期待。

創(chuàng)新顛覆了我們的生活，能夠參與到創(chuàng)新的生態(tài)系統(tǒng)之中是一段美妙絕倫的經歷。