呵護(hù)幼師中的“他”

去年，我園引進(jìn)了3名男性免費(fèi)師范生。相對于一名男幼師的“孤獨(dú)”，3名男幼師的同時(shí)登場，馬上引起了大家的議論：“男幼師可是鳳毛麟角，肯定更受領(lǐng)導(dǎo)器重，發(fā)展空間更大……”事實(shí)上，這幾名男幼師對自己即將從事的事業(yè)并不樂觀：“我們好多師哥因?yàn)楦鞣N原因跳槽了，待下去的也悄無聲息了……面對那么多女老師，他們瞬間被淹沒了，我們對未來很擔(dān)心！”確實(shí)，他們的擔(dān)憂非常符合當(dāng)下男幼師隊(duì)伍的實(shí)際，“邊緣化”“留不住”“低效能”是其生存常態(tài)。我園這樣一個(gè)“三人行”隊(duì)伍又會有怎樣的發(fā)展軌跡呢？

3名男幼師，人數(shù)較少，進(jìn)行專門的研培管理，成本太高難以持續(xù)，但他們的發(fā)展卻一點(diǎn)不能忽視。為及時(shí)了解他們的工作狀態(tài)、心理需求、發(fā)展困惑并提供支持，我們對他們進(jìn)行了追蹤式管理。這一年里，我們采用訪談、問卷、沙龍等形式，通過追蹤3名男幼師身邊的人（配班教師、保育員和家長）和男幼師自己，多維度了解他們的情況，并適時(shí)調(diào)整培養(yǎng)和管理方式。

一年的實(shí)踐探索大大提高了3名男幼師的活力，增加了他們的職業(yè)幸福感、融入感、主體感和成就感。當(dāng)然，我們也發(fā)現(xiàn)，除了工資待遇這個(gè)因素外，身份被邊緣化、專業(yè)發(fā)展定位被動(dòng)、缺乏針對性的培養(yǎng)路徑，成了影響這3名男幼師發(fā)展的主要因素。當(dāng)然，這些應(yīng)該也是影響大部分男幼師發(fā)展的因素。如果能有針對性地調(diào)整這些因素，或許會大大提升男幼師團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定性和積極性。

角色認(rèn)同從邊緣化向主流化轉(zhuǎn)變

多次與3名男幼師交流，我們逐漸意識到，在幼兒園里，男幼師被同行“差別對待”是較普遍的現(xiàn)象，這也使他們的身份被日漸邊緣化了。

在隨訪記錄里，3名男幼師就“吐槽”了他們被“多欺少”的經(jīng)歷，遭遇被“表決”、含沙射影的揶揄等。比如，“你是領(lǐng)導(dǎo)的寵兒，幼兒園的門面”，“大家舉手表決，少數(shù)服從多數(shù)”等。

類似的話題他們多次提及?；蛟S女教師并無惡意，這些話也多是隨口一說，但的確給男幼師造成了困擾。長此以往，在這種“多對少”的局面下，作為當(dāng)事人的男幼師，心里會很不舒服。

因此，作為幼兒園管理層，必須正視這樣一個(gè)問題：要讓全體教師認(rèn)同男幼師的獨(dú)特性與重要性，激發(fā)女教師對異性同行的尊重，首先體現(xiàn)在“言語表達(dá)”上。

首先，行政管理層需明確確立男幼師的主體地位?？赏ㄟ^政治學(xué)習(xí)、業(yè)務(wù)培訓(xùn)的機(jī)會，向教師闡述政府層面推進(jìn)“男幼師培育”的政策要義；可以通過專題沙龍，開展“如何與異性同行交流”“幼兒需要的別樣引領(lǐng)”等話題研討，相互啟發(fā)，達(dá)成共識；還可邀請有異性配班經(jīng)歷的教師，講講自己的故事。只有引導(dǎo)教師客觀、公正看待男幼師，保持合理的“言語”距離，才能幫助男幼師回歸集體，確立自己的主體認(rèn)同。

其次，調(diào)動(dòng)年級組長、骨干等威信度高的教師“穿針引線”，營造尊重友愛的團(tuán)隊(duì)文化。相對來說，幼兒園的骨干成員待人接物更成熟穩(wěn)重，職業(yè)敏感度也更高，發(fā)動(dòng)其在同事之間的調(diào)和作用，效果更好。

男幼師A在一次交流反饋中就真誠表達(dá)了對某老師的感謝，他說：“因?yàn)樗囊龑?dǎo)，同事們對我越來越平等了，凡事不再‘綁架’我，而是征詢我的建議。我越來越愛我的年級組了?！?/P>

專業(yè)發(fā)展從他設(shè)特長型向內(nèi)設(shè)綜合型轉(zhuǎn)變

幼兒園習(xí)慣從性別特點(diǎn)或園所需求出發(fā)，為男幼師定制特色崗位，例如，樂動(dòng)老師、“金箍棒老師”“E博士”等?？墒聦?shí)上，每名男幼師對自己的興趣和職業(yè)方向都有相應(yīng)的理解和定位，并不是所有人都對體育或科學(xué)感興趣。例如，男幼師C就覺得自己天生能當(dāng)“爸爸”，他很喜歡給女孩梳辮子。因此，男幼師的專業(yè)發(fā)展應(yīng)從“他設(shè)特長型”向“內(nèi)設(shè)綜合型”轉(zhuǎn)變。

關(guān)于男幼師的專業(yè)方向，幼兒園要尊重其自我評估與規(guī)劃，同時(shí)創(chuàng)設(shè)條件和平臺，鞭策他們在自己選擇的領(lǐng)域不斷提升水平。

要尊重男幼師自我發(fā)展的積極性，最重要的是讓男幼師有機(jī)會全面了解幼兒園工作。雖說保教合一是幼師專業(yè)綜合性的體現(xiàn)，但進(jìn)入幼兒園后，因擔(dān)心男幼師“粗手粗腳”不會做、擔(dān)心家長有顧慮、女童避嫌等問題，配班女教師和保育員一般會全權(quán)承擔(dān)起保育責(zé)任，而男幼師只需承擔(dān)教育部分的責(zé)任。長此以往，男幼師很難真正建立起對幼教工作的全面認(rèn)知和情感，女教師也覺得壓力大。因此，建議新入職1—3年的男幼師全面帶班。幼兒園可通過設(shè)崗選崗、聘請搭檔、申請班級等形式，給予男幼師更多自主選擇權(quán)，也可讓教師自行商議分工，做到“分工不分家，合作不憋屈”。

培養(yǎng)管理由從眾式向自主式轉(zhuǎn)變

男幼師群體人數(shù)不多，因此，對于他們的培訓(xùn)，通常缺少針對性，都是把他們和女教師放在一個(gè)群體中進(jìn)行培養(yǎng)。缺乏歸屬感和成就感是他們對培訓(xùn)的直觀感受。比如，男幼師A希望建立男教師聯(lián)盟，有專門的系統(tǒng)培訓(xùn)，男幼師C希望有更大的展示舞臺等。他們不希望被淹沒在女性群體里，而是渴望在穩(wěn)步發(fā)展的同時(shí)突破自我?；诖?，男幼師的培養(yǎng)管理就不能簡單地“一刀切”，而應(yīng)該從“從眾式”向“自主式”轉(zhuǎn)變。

在規(guī)范中循序漸進(jìn)。很多男幼師進(jìn)園就脫離班級，從事電教、體能教育等專職工作。這種刻板的管理方式并不符合他們的發(fā)展目標(biāo)。一方面會造成根基不穩(wěn)。男幼師只有進(jìn)班，才能真正踐行幼師專業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，通過和孩子、家長互動(dòng)，逐步領(lǐng)悟?qū)W前教育的真諦。另一方面會影響男幼師建立職業(yè)歸屬感。只有扎扎實(shí)實(shí)和孩子們生活在一起，男幼師對職業(yè)的情感和情緒體驗(yàn)才深刻，才能真正建立起職業(yè)信仰和認(rèn)同。因此，男幼師進(jìn)園后應(yīng)先安心扎根于班級管理工作，再循序漸進(jìn)地向前發(fā)展。

支持男幼師自主成長。男幼師精力充沛，決策力、行動(dòng)力都很強(qiáng)。對于這樣一個(gè)活躍的群體，如果在培訓(xùn)層面沒有可行的途徑，不如把發(fā)展重心下移，賦予他們更多的實(shí)踐探索權(quán)，充分挖掘他們的自主意識。例如，我園3名男幼師自己策劃，發(fā)布招募函，成立了“超級寶貝”體能成長營。在他們的帶領(lǐng)下，園所形成了一股自主研學(xué)、愉悅共進(jìn)的新風(fēng)向。

男幼師是一股幼教新力量，為幼教人員結(jié)構(gòu)提供了性別補(bǔ)償。他們既可能被眾多女性“淹沒”，也可能形成鲇魚效應(yīng)，只要善加利用，就能成為激發(fā)團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變的新生力量，而這需要幼兒園主動(dòng)承擔(dān)起培養(yǎng)職責(zé)。

（作者單位：江蘇省丹陽市新區(qū)普善幼兒園）

《中國教育報(bào)》2020年08月30日第2版