李老師是我園的教學(xué)骨干,她帶的班總是秩序井然,她的公開課也是年輕教師爭相學(xué)習(xí)的范本。但近一年來,她似乎難以從舒適區(qū)走出來,教學(xué)方案穩(wěn)妥但缺乏新意,對新理念也有些抵觸。她坦言,安于現(xiàn)狀不是身體累,而是心里空,每天都在重復(fù),看不到新東西。
李老師的“倦怠”,不是孤立事件,她代表著一批骨干教師面臨的共同困境:專業(yè)能力達(dá)到一定高度,外部榮譽(yù)積累到一定程度,他們失去了內(nèi)在驅(qū)動力。傳統(tǒng)的管理手段在他們身上已然失效,我意識到,必須改變管理者身份,成為與他們并肩的“成長合伙人”,才能幫他們尋回那顆失落的師者之心。
第一次與李老師談話時(shí),我本想像以前一樣,用“園所需要你”“你是大家的榜樣”來激勵(lì)她,但話到嘴邊,又咽了回去。我意識到,那只是管理者居高臨下地施加期望,于是我選擇了傾聽?!袄罾蠋煟覀兿攘牧?,你所說的‘心里空’,到底是什么感覺?你最懷念的剛工作時(shí)的感覺,又是什么樣的?”
這個(gè)問題打開了她的話匣子。她談及剛?cè)肼殨r(shí),如何熬夜設(shè)計(jì)游戲,如何因?yàn)橐粋€(gè)教學(xué)創(chuàng)意被采納而興奮。“那時(shí),感覺教育是活的,我自己也是活的。”她苦笑道,“現(xiàn)在,我好像只是在完成教師這個(gè)角色該做的事。”李老師的困境,是“意義感”的消失。作為“成長合伙人”,我的工作不應(yīng)是下達(dá)任務(wù),而是與她共同探尋意義。
我注意到,李老師雖然對常規(guī)工作倦怠,但在閑聊中提及某個(gè)孩子的轉(zhuǎn)變時(shí),她眼中仍會閃過一絲光芒。對幼兒行為的深度觀察與解讀,是她的強(qiáng)項(xiàng)。
基于此,我為她量身打造了“幼兒行為觀察與支持研究”項(xiàng)目,一次午餐時(shí),我與她聊了這個(gè)構(gòu)想。“李老師,我知道你很懂孩子,如果成立一個(gè)研究小組,把你這些年積累的經(jīng)驗(yàn)系統(tǒng)化,來幫助更多年輕教師,怎么樣?這件事很難,我不知道誰有能力牽頭?!蔽覓伋龅牟皇恰叭蝿?wù)”,而是挑戰(zhàn)和信任。她沉默了片刻說:“您讓我想想?!睅滋旌?,她給了我一份詳細(xì)的方案,字里行間充滿了熱情。那一刻,我知道,她內(nèi)心的火花被點(diǎn)燃了。
項(xiàng)目啟動后,我恪守“成長合伙人”的本分,為她提供全方位支持。需要購買專業(yè)書籍、邀請專家,我全力協(xié)調(diào);研究小組的人員招募、活動形式、研究議題,全由她決定。她只需要每月與我進(jìn)行一次關(guān)于進(jìn)度與困難的分享,我充當(dāng)她的“思維碰撞伙伴”和“困難清除員”。第一次案例研討會召開后效果不理想,年輕教師反映理論太深,與實(shí)際結(jié)合不夠。她沒有氣餒,我也沒有責(zé)備,而是與她一起冷靜復(fù)盤,并提出了“案例工作坊”的新形式,讓研究更貼近實(shí)踐。
此后,李老師仿佛變了一個(gè)人。她主動查閱國內(nèi)外文獻(xiàn),學(xué)習(xí)觀察方法。她設(shè)計(jì)的“幼兒情緒識別卡”,被推廣到全園。更重要的是,她眼里的光回來了。一次,她興奮地說:“我們跟蹤的小班那個(gè)不說話的孩子,今天用我們設(shè)計(jì)的圖畫卡片表達(dá)‘開心’了!這套方法真的有用!”這種發(fā)自內(nèi)心的喜悅,是任何獎項(xiàng)都無法替代的。
從李老師的轉(zhuǎn)變中,我提煉出了面向骨干教師的三項(xiàng)核心管理原則。首先,傾聽重于指揮。要破解倦怠,首先要聽懂倦怠背后的真實(shí)訴求,是尋求挑戰(zhàn)、渴望認(rèn)可,還是需要意義感?這需要管理者放下身段,進(jìn)行一對一的共情式傾聽。其次,賦能大于管控。對骨干教師,管理的核心不是約束,而是激發(fā)。要通過設(shè)置有挑戰(zhàn)性的任務(wù)、提供充分的資源和支持,讓他們重新掌控專業(yè)發(fā)展航向。再次,共同進(jìn)步取代單向成長。“成長合伙人”關(guān)系是雙向的,教育管理者在支持教師成長的過程中,也為園所帶來了積極的變化,就像樹木與土壤,相互依存,共同成長。
如今,幼兒園形成了“我們互為成長合伙人”的管理文化,涌現(xiàn)出更多由教師自主發(fā)起和主導(dǎo)的專業(yè)項(xiàng)目小組,管理氛圍也實(shí)現(xiàn)了從“要你做”到“我們一起做”的轉(zhuǎn)變。
?。ㄗ髡邌挝唬荷綎|省滕州市實(shí)驗(yàn)幼兒園)
《中國教育報(bào)》2025年11月16日 第02版
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