細(xì)讀斯坦福大學(xué)的校長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)力

《要領(lǐng)》是斯坦福大學(xué)原校長(zhǎng)漢尼斯的第一本領(lǐng)導(dǎo)力講義。但就像他與大衛(wèi)·帕特森第一次合著的教科書《計(jì)算機(jī)體系結(jié)構(gòu)：量化研究方法》就成為該領(lǐng)域的扛鼎之作一樣，這本書，也絕不是在領(lǐng)導(dǎo)力著作的巍巍鄴架上增加的“另一本”，而注定是你最該讀到的“那一本”。

文如其人。漢尼斯就是這本書的樣子。如果只是看那些頭銜、履歷與成就，“望之儼然”；翻開了讀進(jìn)去，娓娓道來的字里行間，“即之也溫”；而停下來把自己代入進(jìn)去，再對(duì)照當(dāng)下，就時(shí)不時(shí)有如芒刺背、“聽其言也厲”之感。

    斯文，領(lǐng)導(dǎo)之道的基調(diào)

斯文，是漢尼斯與《要領(lǐng)》帶給我們的第一印象，也是他所信仰與實(shí)踐的領(lǐng)導(dǎo)之道的基調(diào)。

斯文者，君子也。正像沃爾特·艾薩克森所說:“自負(fù)而缺乏安全感可能是領(lǐng)導(dǎo)者身上最糟糕的特質(zhì)的組合，這種組合卻常常出現(xiàn)?！边@種現(xiàn)象不斷挑戰(zhàn)和拉低著整個(gè)社會(huì)的品位。過去幾年間不少場(chǎng)合聽人總結(jié)或是闡釋某些在上位者所謂的“disruptiveleadership”（破壞型領(lǐng)導(dǎo)力）是如何改變了領(lǐng)導(dǎo)力的基本原則的，我想那些破壞著人之所以為人的底線的行徑，該被叫作“disruptionofleadership”（對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的破壞）更準(zhǔn)確。讓組織更向上，讓科技更向善，讓社會(huì)更向前，這是領(lǐng)導(dǎo)之道的本質(zhì);犧牲掉這些來換取的績(jī)效或是功名，也許很有利，但終不是領(lǐng)導(dǎo)正道，因?yàn)槿绷怂刮摹?/P>

斯文是刻在骨子里的。謙遜放在要領(lǐng)之首，本色、服務(wù)與同理心緊隨其后，加上正視自身“無知”而必須保有的好奇心與求知欲，這真是一個(gè)很不尋常的領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)與準(zhǔn)則的總結(jié)——在大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)力流行配方中，這五項(xiàng)恐怕是放不進(jìn)去的。但，這就是漢尼斯的領(lǐng)導(dǎo)體悟。他沒怎么著墨在自己的成就中，也沒有偏離領(lǐng)導(dǎo)主題說些自己的花絮，只是沉靜地、理性地分析復(fù)盤著決策和結(jié)果背后的一些權(quán)衡與取舍，因?yàn)榫铀刮?，才能做到坦誠(chéng)。

    坦誠(chéng)，領(lǐng)導(dǎo)之道的底色

坦誠(chéng)，是漢尼斯通過《要領(lǐng)》彰顯出的領(lǐng)導(dǎo)之道的底色。

凌晨五點(diǎn)時(shí)，一群喊著口號(hào)的人圍堵在家門口，從窗戶往家里扔石頭，不知道你能否想象這個(gè)場(chǎng)景發(fā)生在斯坦福大學(xué)校長(zhǎng)身上?擴(kuò)不擴(kuò)招本科，建不建紐約校區(qū)，要不要在金融危機(jī)來臨時(shí)花掉學(xué)校的留本基金，這些選擇讓漢尼斯的“隊(duì)友們”裂解成對(duì)立的兩方給他壓力。不只是在“勇氣”一章里，漢尼斯寫出作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者所必須直面的困擾、沖突、對(duì)立與斗爭(zhēng)，各章節(jié)幾乎都有，因?yàn)樗J(rèn)為恰恰在這些捧著燙手山芋、變成熱鍋上的螞蟻的時(shí)刻，最是彰顯和塑造卓越領(lǐng)導(dǎo)者的界定時(shí)刻，恰恰在此時(shí)的思與行，最能彰顯出你是怎樣的一個(gè)人，塑造著你會(huì)成為怎樣的一個(gè)人。

當(dāng)老師教課常有個(gè)便利就是，可以選擇自己獨(dú)擅勝場(chǎng)的議題，當(dāng)作者也握有素材剪裁的權(quán)力，而漢尼斯卻秉筆道出那些“不足為外人道”的事情，還不斷捫心回問自己如果重來一次又該如何?漢尼斯覺得只有這樣的深挖、直給，才能讓學(xué)習(xí)者、成長(zhǎng)者收獲真經(jīng)。失敗是領(lǐng)導(dǎo)者的必修課，“如果你不能承擔(dān)失敗的責(zé)任，你就不應(yīng)該承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)”。

坦誠(chéng)的他不回避心里面臨反對(duì)時(shí)“偶爾也想要走走捷徑，直接同意”，以換得暫時(shí)的息事寧人，坦誠(chéng)的他寧肯不受歡迎，也要跟學(xué)生們指出可能存在的片面與盲從。他的不追風(fēng)趕潮也不媚俗失格。當(dāng)人們以名嘴金句的調(diào)性來評(píng)論各種教育者給出的演講時(shí)，當(dāng)教育從以學(xué)生成長(zhǎng)為中心偏離成以學(xué)生現(xiàn)時(shí)滿意為目標(biāo)時(shí)，漢尼斯的選擇讓我們?nèi)迹菏チ颂拐\(chéng)的教育，還是不是真的教育?

    福流，領(lǐng)導(dǎo)之道的體驗(yàn)

福流（心理學(xué)名詞Flow的音譯，有幸福感之義），是漢尼斯書中不言而喻的秘方，也是《要領(lǐng)》一書帶給我們的體驗(yàn)。

有一種常聽到的說法是，當(dāng)校長(zhǎng)和院長(zhǎng)的人應(yīng)該做得時(shí)間久一些，教育是個(gè)周期長(zhǎng)、過程慢、成效綜合的事業(yè)，治校要徐圖遠(yuǎn)謀，育人需繡花功夫。人們也總是稱許投入了人生寶貴的十幾二十年，專注地掌校治院的一些人物。漢尼斯在書中也總是說“大學(xué)的聲譽(yù)與長(zhǎng)期因素息息相關(guān)”“聚焦長(zhǎng)期發(fā)展對(duì)大學(xué)是自然而然的”。但換個(gè)角度，認(rèn)真地想想16年在同一個(gè)崗位耕耘，會(huì)對(duì)心性和創(chuàng)造力帶來怎樣的挑戰(zhàn)。漢尼斯做校長(zhǎng)16年，常做常新，人文日新，秘方到底是什么?不靠堅(jiān)持，不是自律，于他而言，這個(gè)工作充滿福流，樂在其中。

福流讓漢尼斯全身心投入、知信行合一，變動(dòng)著、生發(fā)著的挑戰(zhàn)讓他不停地學(xué)習(xí)成長(zhǎng)，螺旋式地升華自己。讀后印象很深的，是書中的十個(gè)為大學(xué)籌款的生動(dòng)故事。漢尼斯的講述讓我們仿佛身臨其境，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，帶給他回報(bào)、讓他福流滿滿的，不是結(jié)果與金額，而是每個(gè)獨(dú)特過程中的探索與超越，讓他興奮如赤子，物我與時(shí)空皆忘。福流狀態(tài)中，領(lǐng)導(dǎo)者與團(tuán)隊(duì)、組織和社群相互融入，人和人之間發(fā)生化學(xué)反應(yīng)，領(lǐng)導(dǎo)與追隨也真正從對(duì)立走向了統(tǒng)一。好的領(lǐng)導(dǎo)者是常帶領(lǐng)他人達(dá)致福流境界的，好的書是常讓讀者手不釋卷，沉浸其中，獲得福流體驗(yàn)的，漢尼斯和《要領(lǐng)》就是如此。

    校長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)是個(gè)進(jìn)步

差不多10年前，我提出，時(shí)移世異，“家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)”模式要被“兄長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)”模式所取代，這一判斷是從文化情境、代際群落的變化作用于領(lǐng)導(dǎo)有效性的觀察而起的。后一兩年在一些互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)“蹲點(diǎn)”寫案例的過程中，我又提出過“學(xué)長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)”的概念，來對(duì)付獨(dú)生子女一代對(duì)“兄長(zhǎng)”這一層沒概念的狀況。

在翻譯《要領(lǐng)》和研究漢尼斯的過程中，我逐漸地意識(shí)到“校長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)”模式的獨(dú)特而重要的價(jià)值。校長(zhǎng)與他的組織成員之間的關(guān)系，對(duì)今天越來越多的知識(shí)型組織、創(chuàng)新型組織有參照性，有啟發(fā)性——事實(shí)上所有的組織都走在去向知識(shí)型、創(chuàng)新型的路上。像大學(xué)一樣，在更多的組織中，個(gè)體作為活知識(shí)載體擁有更強(qiáng)的獨(dú)立性、自主性并被期待更有創(chuàng)造性；組織創(chuàng)新成效與即期績(jī)效相比，創(chuàng)新對(duì)組織的未來影響更大；組織成員自身的成長(zhǎng)以及組織整體的發(fā)展，與組織即期表現(xiàn)相比重要性大大提升；組織對(duì)生態(tài)系統(tǒng)的敏感性和兩者的相互影響持續(xù)增強(qiáng)。這就意味著，組織領(lǐng)導(dǎo)效能的提高，可以從卓有成效的校長(zhǎng)身上借鑒到更多。

《要領(lǐng)》一點(diǎn)兒也不局限，不是一位教育家談教育或者大學(xué)領(lǐng)導(dǎo)人談如何領(lǐng)導(dǎo)大學(xué)，漢尼斯希望提供的，是一套針對(duì)一般領(lǐng)導(dǎo)者而言更普適的領(lǐng)導(dǎo)要領(lǐng)——這一點(diǎn)，他做到了。與此同時(shí)，也許美妙的伏筆正在于此，他無意識(shí)也很合理地以自己的領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)歷作為案例和總結(jié)提升的源泉，這使得他所建構(gòu)出來的框架，有著內(nèi)嵌其中的“校長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)”模式的烙印，這是一個(gè)值得擊掌的巧合，“校長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)”以此為契機(jī)引起下一代領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)注、研討、學(xué)習(xí)與實(shí)踐，我想是比脫胎于命令指揮時(shí)代、金字塔結(jié)構(gòu)中的“英雄式領(lǐng)導(dǎo)”“權(quán)威型領(lǐng)導(dǎo)”“哈佛案例CEO中心式領(lǐng)導(dǎo)”更有積極進(jìn)步的意義的。

領(lǐng)導(dǎo)即團(tuán)隊(duì)。如果不拘泥團(tuán)隊(duì)規(guī)模，并認(rèn)真地將團(tuán)隊(duì)與群體區(qū)分開的話，領(lǐng)導(dǎo)與團(tuán)隊(duì)二者也是無法分離的兩個(gè)概念。凡領(lǐng)導(dǎo)者無不循著凝聚人心、建設(shè)團(tuán)隊(duì)并實(shí)現(xiàn)突破的另一條主線。衡量領(lǐng)導(dǎo)者的成功，不僅關(guān)注那些顯露在外的即期業(yè)績(jī)，還要看他是否使成員得以成長(zhǎng)，給團(tuán)隊(duì)帶來發(fā)展。這部分看不見、看不清、看不全的“人績(jī)”而非業(yè)績(jī)，卻關(guān)乎長(zhǎng)遠(yuǎn)，卻常被忽略。領(lǐng)導(dǎo)與團(tuán)隊(duì)的統(tǒng)一性，不僅在漢尼斯的所有故事中都淋漓盡致地體現(xiàn)，也在我們工作和生活著的每個(gè)組織中都無時(shí)無處不在，而這正是校長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)的特征與優(yōu)勢(shì)。

（作者系清華經(jīng)管領(lǐng)導(dǎo)力研究中心主任）

《中國(guó)教育報(bào)》2020年08月24日第3版